Trois questions à Julien Coffinier, Président du Directoire

Julien Coffinier, ce rapport est un bilan de l'année écoulée. Vous êtes arrivé à mi-parcours de cette année 2024. Un mot sur ce dont vous avez hérité ?

En année 2024, Aéroport Marseille Provence est entré dans une nouvelle ère : nous avons intégré la « cour des grands » aéroports européens de 10 à 25 millions de passagers annuels ; nos références changent, nos ambitions aussi. Au même moment, le Terminal 1 était livré, et avec lui la promesse d’une révolution dans notre approche de l’expérience client. C’est un défi à la fois excitant et extrêmement engageant pour accélérer notre transformation vers un modèle de croissance raisonnée, dont le développement de la connectivité, essentiel à la région, rime avec la minimisation de son impact.

En parallèle, un travail de fond était mené sur nos orientations stratégiques. Cette réflexion collective avait démarré bien avant mon arrivée ; j’ai adopté l’ambition 2030 de l’entreprise et l’ai fait mienne avec enthousiasme. Ces cinq grandes ambitions sur lesquelles nous voulons accélérer étant fixées, nous les traduisons maintenant en plans d’actions suivis et chiffrés année après année, jusqu’à 2030.

Pour bâtir ce plan à cinq ans, Aéroport Marseille Provence a réfléchi à la meilleure manière d’apporter de la valeur à notre territoire. Nous avons eu à cœur d’associer les performances à venir à une réduction considérable de nos impacts environnementaux et à une montée en puissance d’actions positives, à la fois sur le plan économique, social et sociétal, pour notre riveraineté directe et au-delà.

Justement, ce rapport 2024 marque une rupture avec ceux des années précédentes, tant sur le fond que sur la forme. Il s’agit du premier d'une « collection », qui nous emmène jusqu'en 2030 ; pouvez-vous nous en dire plus ?

L’année 2024 est « l’année zéro » du plan stratégique « Amplitude 2030 » : c’était le point de départ, où l’ambition a pris forme.

À partir de cette année et jusqu’en 2030, nous déroulons notre plan d’action sur cinq axes : la connectivité & l’accessibilité, l’expérience client, l’engagement territorial, le capital humain et la performance durable.

Et parce que nous avons à cœur de maintenir le fil du dialogue avec nos parties prenantes tout au long de l’année, nous avons souhaité accompagner ce rapport d’une newsletter régulière venant approfondir les sujets qui nous semblent importants et mettre en lumière nos collaborateurs et partenaires.

Ce rapport évoque de grands défis pour les années à venir. Concrètement, quels ont été vos premiers chantiers prioritaires ?

Ma première priorité est l’humain : on ne définit pas, ni ne réalise une stratégie, sans embarquer un collectif. C’est donc le tout premier chantier que nous avons mené à mon arrivée : créer une dynamique managériale forte, en mobilisant 160 de nos managers et collaborateurs, qui sont les vecteurs des transformations du quotidien. Nous avons travaillé à leur montée en compétences, à travers un programme d’accompagnement qui vient enrichir la démarche "Connect", déjà engagée auprès du top management sur des sujets plus transverses et stratégiques.

Ma seconde priorité est de réaligner les projets existants avec nos nouvelles ambitions stratégiques. Un exemple très concret : le projet du Terminal 2. Conçu comme une réponse aux attentes des compagnies qui l’exploitent, nous avons requestionné son positionnement pour l’orienter aussi vers les usages des voyageurs de demain, en y intégrant pleinement les enjeux RSE, les attentes en matière d’expérience client et les besoins croissants de connectivité. Il ne s’agit plus simplement de construire, mais de construire juste, en accord avec nos grands principes de performance durable.